El estilo que cobra la gestión de una organización, es decir las formas en que se ejerce autoridad, se establecen vínculos entre ella con otros actores y desde ahí las maneras particulares de organizar el trabajo, de administrar el sistema de roles y la delegación de tareas y fundamentalmente la concentración o habilitación en la toma de decisiones, es condicionante de todo lo que ocurre en ella.

Quien detenta el “mayor” cargo jerárquico establece los lineamientos generales del hacer, incluso en los lugares que él o ella no frecuenta en lo cotidiano o en las tareas que se encuentran delegadas a otros y es en este sentido posible afirmar que en cualquier espacio, acto o actividad, cualquier episodio, programado o imponderable, está la “marca” de una gestión.

Mucho se ha escrito acerca de esto y existen miles de textos que dan cuenta de cómo ser un buen director, un buen coordinador, un excelente líder. Pero lo que tal vez no se afirma con tanta frecuencia es lo dificultoso y el riesgo que implica detentar poder en la trama hipercompleja de las instituciones. Para hacerlo con ciertos niveles de eficacia es necesario poner en juego habilidades de todo tipo; sociales o simbólicas para afrontar las demandas que las personas hacen permanentemente, transitando el cargo siempre entre tensiones y específicas para favorecer el buen funcionamiento del sistema y la consecución de los logros que se esperan.

Cuando alguien asume la gestión de una organización, no siempre cuenta con estas habilidades, por eso se recurre a ciertos estereotipos, es decir a las representaciones que se tienen a priori sobre lo que implica la tarea de conducción. Solo en algunas oportunidades, las personas tienen la posibilidad de recibir formación e instrucción para desempeñar semejante responsabilidad. A esto, por supuesto, hay que sumarle los rasgos personales de cada quien, porque más allá de lo que está prescripto en el rol, que siempre es impuesto por la organización, los mismos son ejercidos por sujetos reales, con formas de ser particulares, con sus propias experiencias de vida, laborales y/o profesionales, etc.

De ahí que es necesario revisar una serie de mitos que suelen sostener la gestión de muchas personas en las organizaciones y que atentan contra el desarrollo del propio gestor, de las personas que están bajo su conducción y por supuesto de toda la organización.

Es necesario revisar esas creencias y su categoría de “verdad”, para darle un sentido a lo que hacemos recurrentemente de manera casi automática, sin reflexión, considerando que no hay otra forma posible y, a partir de este análisis, encontrar un estilo propio y singular.

Algunos de estos mitos son:

• Gestionar se reduce a premiar y castigar:

Desde esta concepción, la persona que detenta autoridad suele delegar como quien pasa una posta, en una actitud de desprendimiento de una responsabilidad que, en gran medida, sigue siendo suya por inherente al cargo. Entonces, dispone todos los mecanismos a su alcance para premiar y castigar de acuerdo a las cosas se hagan según ciertos parámetros. Esto es claramente un mito porque, si bien el premiar acciones sobresalientes y señalar errores contribuye a mejorar las prácticas, el andamiaje del trabajo es lo que convierte a un gestor en un enseñante. Alguien que acompaña y sostiene, permitiendo el crecimiento y minimizando las posibilidades de fracaso.

• Se gestiona distanciado del grupo:

Esta muy arraigada la creencia de que el líder debe ser alguien distante, ajeno a las rutinas cotidianas que se dan dentro de una organización. Los despachos alejados, con puertas siempre cerradas, la falta de vinculación con las personas, da cuenta de esto, que fue el estereotipo predominante durante muchos años pero que hoy todavía expresa su raigambre. En muchos lugares, cuando el jefe aparece frente al grupo algo extraordinario va a pasar o de hecho pasó, su presencia rompe la lógica cotidiana como si el nada tuviera que ver con eso.

La autoridad es poder legitimado por el grupo, por eso construir lazos de confianza, vínculos de afecto, fortalece el reconocimiento y la referencia positiva que todo gestor necesita tener. Compartir, ser parte de, no atenta contra un ejercicio saludable de la gestión, sino que lo fortalece notablemente.

• Quien gestiona sabe más y puede más que el resto del equipo:

Creerse o sentirse omnipotente es un mito que termina dinamitando la gestión, porque restringe la posibilidad de aprender y vincularse con aquellos que, diferentes a mí, tienen algo para aportar, para enseñar, para compartir y así fortalecer la propia posición. Muchas veces encontramos directivos que hacen un esfuerzo enorme por mostrarse completos, perfectos, hablan difícil, son grandilocuentes y sus intervenciones no son posibles de ser cuestionadas o enriquecidas.

En realidad la gestión es ejercida por personas, por sujetos siempre en proceso de transformación que, no solo son imperfectos e inacabados, sino que tienen derecho a serlo. En todo caso, la experticia necesaria para gestionar o liderar grupos o procesos es en sí muy particular, distinta a la que hay que poner en juego para realizar otras tareas dentro de la organización.

• Quien gestiona es el único responsable de todo lo que ocurre en la organización:

Este mito reviste mucha crueldad, porque si bien la persona que lidera o conduce la dinámica de una organización tiene una responsabilidad de mayor peso y es quien responde, en última instancia, frente a los aciertos o desaciertos del trabajo, forma parte de un sistema de conjunto, donde todos sus elementos cobran significado y sentido en relación con otros. Ser el único o la única que paga frente a los errores o los fracasos convierte a la gestión en un “lugar” ingrato de ser habitado.

El gestor forma parte de un sistema de co-responsabilidades y si todos los miembros de una organización lo entienden de esa manera es más probable que se den vínculos de cooperación y ayuda mutua, saliéndose de la lógica de la preservación individual.

Revisar las propias prácticas poniendo en jaque las ideas que sostienen nuestras formas de ser en las organizaciones es la propuesta, ya que si estas creencias están clausuradas en su posibilidad de análisis, suelen condicionar o restringir la capacidad de mejorar, de crecer, de evolucionar.

Mirar-se con detenimiento, poner en el foco de la atención el propio trabajo, las formas en que ejercemos determinado rol, puede constituirse en un camino interesante para comprender mejor los aportes que hacemos a los ámbitos de trabajo y favorecer el impacto de esos mismos ámbitos en nuestro propio bienestar.